上一篇文章討論了傳統車企想要賣好電動車，就需要建立用戶運營體系，與新勢力爭奪“中間派”用戶，消除他們決策過程中的阻礙因素，還沒有讀過的同學可以點擊這里傳統車企也可以賣好電動車（之一）。用戶運營體系的核心是用戶社群。這篇文章我就嘗試深入探討一下用戶社群的概念和打造。

其實用戶社群這個概念過于泛泛，線下社群、BBS論壇都可以被稱為用戶社群。而車企的電動車營銷需要建立的，是互聯網屬性的社群，基于互聯網平臺、用互聯網模式運營，還可以大數據進行分析，這種社群我們稱之為“用戶池”。

搭建用戶運營體系，從用戶池開始

盡管“用戶池”已經被互聯網公司使用了十余年，而我們自己作為消費者也是很多互聯網公司用戶池中的活躍用戶，但是用戶池是最近幾年才作為一個互聯網營銷概念被提出的，用來替代“流量池”。這是由于在所有人都已經成為互聯網的重度用戶以后，獲取新流量已經越來越貴了，互聯網公司不得不從新增流量驅動，轉為存量驅動。

而傳統車企還停留在買流量時代。時至今日，傳統車企絕大多數的營銷費用還是用來做這幾件事：

1.在公域流量平臺中買流量（如各種媒體廣告投放、垂直網站購買、KOL合作、直播、大型活動宣傳等）

2.客戶留資、呼叫中心驗證，形成銷售線索并打分

3.銷售線索下發經銷商，經銷商根據線索評分邀請進店或試駕

這里多說兩句，中國汽車營銷的黃金時代是從2006到2007年開始的（我有幸在那時進入汽車行業），從2007年到2014年一直都是比較粗放式的增長，或者說是汽車的流量紅利時代，各種campaign只要能把知名度拉起來，產品不太差，基本上賣的都不錯。但是從2014年以后，整體市場增長趨緩，汽車產能過剩嚴重，流量紅利消失殆盡。這時候車企營銷就不得不轉型，從以做宣傳為主的“拉”模式，轉向以輔助銷售為主的“推”模式。以汽車之家、易車為代表的垂媒在營銷預算中的比重顯著增長，“銷售線索”/CPL也替代了各種CPC/CPM等品牌指標，成為營銷匯報中的熱詞。

然而購買銷售線索仍然是流量模式，只是從粗放式轉為精細化的流量獲取。近幾年興起的各種線上精準投放、自媒體、直播、短視頻等，只是在買線索的渠道上更多樣化了，本質上并無差異。大量的線索買來后，評分高的直接發給經銷商邀約進店，評分低的就轉入只有CRM和IT部門能看懂的數據庫里，被打入冷宮（因為叫“冷線索”）。CRM部門或許每半年到一年做一次冷線索激活（打一輪電話），但成功率一般不足1%。

其實用腳想一想也知道，這樣是很浪費的，用俗話說就是“狗熊掰棒子，掰一個丟一個”。這些被稱之為線索的用戶中，很多都是對品牌已經有好感的，對產品有興趣的，因為各種原因暫時不能買車，但是并不代表他以后不會買，而且即使他短期內不買，也可能成為品牌的粉絲。

所以，線索買來以后，不應“甩”給經銷商，也不應只是“存”在那里，而是應該“養”起來。他們應該被看作是一個個小魚苗，是“祖國未來的花朵”，是將來可以下金蛋的雞。車企應該建一個蓄水池，給他們“喂食”，帶他們“做運動”，讓他們茁壯成長，然后把長大的魚給變現。這個蓄水池，就是我們說的“用戶池”。

當然，之所以傳統車企沒有積極維護一個龐大的用戶池，是因為如果全部用人力來維護這個池子，必然是魚越多、池子越大，成本越高。如果很多用戶最終沒有轉化，肯定是不劃算的。而互聯網來帶的最大紅利，就是把每增加一條魚的邊際成本降低到趨于零的水平，同時仍可以把魚養的很好。互聯網產品之所以能夠做到對大多數用戶免費（用免費的服務把他們養起來），對少部分人收費，就是因為它服務一個新增用戶的邊際成本為零。所以我們必須借助互聯網的手段和平臺來搭建用戶池。

作為汽車用戶池模式的先行者，蔚來已經做到了這一點。我們都知道蔚來對App的投入巨大，這包括上百人的開發和運營團隊、強大的積分商城、EP Club等各種機制與活動，但是這個用戶池的規模目前已經達到了200萬以上（注冊用戶），日活躍用戶數DAU保持在20萬以上。這對于一個新興的、月銷量3000多輛的品牌來說，是多么龐大的潛客和粉絲儲備。更為關鍵的是，雖然用戶池的規模仍然在增長，但是蔚來對App的投入卻在穩步下降中，說明其新增用戶的邊際成本已經為零，甚至為負。

這背后的秘密是互聯網技術與用戶社群的化反：“網絡效應”。網絡效應對品牌的作用非常強大，以至于巴菲特稱之為四個品牌護城河之一。但是并不是所有的互聯網群體都有網絡效應，其本質是：如果一個企業提供的產品或服務價值，會隨著用戶的增加而增加，那這個企業就可以受益于網絡效應。比如滴滴的用戶越多，其吸引來的網約車的司機就會越多，就更容易叫到車，從而吸引來更多用戶。所以當活躍用戶達到一定規模時，其相互間形成的“網絡效應”，會自我強化用戶與用戶、用戶與品牌之間的綁定關系。這時即使品牌逐漸減少投入，用戶的活躍度與粘性也會自然提升。

維護好每一個關注了你的用戶，其價值是顯而易見的。有些用戶會在未來成為車主，有些會為成為你的粉絲，有些會給你帶來其他用戶，還有些至少可以為你制造口碑。每一個用戶都自帶自己的用戶池（朋友圈層），利用”網絡效應”，品牌就可以把數以萬計的小用戶池，匯入自己的大用戶池，這將大大降低品牌的獲客成本，從而起到長期降低營銷成本、提高營銷效率的作用。

除潛客外，傳統車企都有數以百萬或千萬計的保有用戶，但目前以CRM數據庫和經銷商售后為主的維護方式，并沒能構筑“網絡效應”。把他們納入到用戶池中，不但可以激活大量的電動車用戶轉化，也可以增加汽油車型的復購率、推薦率、返廠率，以及整體品牌的口碑效應和粉絲效應，其價值不言而喻。

用戶池平臺哪家好

“網絡效應”必須是高活躍度和高粘性的，這只有通過互聯網的平臺和運營才能實現。傳統車企想要構筑“網絡效應”，就必須由流量思維轉為用戶思維，用互聯網平臺搭建自己的長期用戶池。它需要滿足四個要素：

1.能夠長期聚攏并留存用戶

2.新增用戶的邊際成本趨于零

3.能夠服務于用戶，并讓用戶彼此進行互動，從而激發網絡效應

4.能夠采集數據進行分析，并引導部分用戶變現

我們將重點討論三個承載用戶池的互聯網平臺：微信群、服務號、APP。其他幾個日常涉及比較多的平臺，我簡單解釋一下為什么它們不能承載用戶池：

訂閱號/頭條號/抖音號：這些是媒體平臺，不具有足夠的互動性和深入的數據采集功能（四要素的3、4）。這些做好了可以成為車企的私域流量平臺，但不是用戶池。

小程序：小程序是輕量化、功能性平臺，作用是快速引流和便捷性服務，比如投票、問卷、活動報名、快速下訂、快速查詢等。但是小程序不適合長期留存用戶。張小龍對小程序的定位是“用完即走”，所以不要希望用戶在一個小程序上停留三分鐘以上。小程序最大的作用是配合微信群和服務號使用，對這些用戶池進行功能性的強化。

電商平臺：電商平臺只是給用戶來訂車和付款的，也是功能性平臺，不能長期留存用戶，也沒有用戶互動功能（不滿足要素1、3）。有人會問，那為什么淘寶APP可以作為用戶池？那是因為淘寶上有足夠多的商品、內容和活動，用戶可以在上面逛很久，而且淘寶也在APP中融入了各種社交功能。而單一品牌的電商，是不可能做到這些的。

下面我們來看看三個候選平臺的特點，并把他們做一個比較。

APP，看上去很美

幾乎所有的新能源汽車營銷宣傳，都要把APP作為的賣點之一。畢竟通過APP遠程控制車輛是智能汽車的重要標志。正因為此，APP成為了電動車營銷的必選項。的確，對車輛的遠程控制只能通過APP完成，但是把APP作為用戶池，卻并不適合傳統車企。

一個強大的APP，比如蔚來的APP，是可以滿足用戶池的所有要素的。但是其背后，是龐大的開發和運營團隊、高昂的運營投入、專業的產品經理和一以貫之的“用戶驅動”戰略。頭部新勢力車企如蔚來、理想、小鵬之所以能夠做到這些，是因為APP是他們整個企業的用戶窗口，是用戶體驗中的不可或缺的一環。而對于傳統車企，APP只服務于其新能源產品線，只是業務比重之中的一小部分，重要性和能調用的資源不可同日而語。一言蔽之，新勢力以全公司之力投入APP，而傳統車企只是以產品線之力，充其量是子品牌之力。

組織架構的制約，也讓傳統車企的APP往往很不好用。如果是國際品牌的車企，APP的開發權幾乎都是外方主導的，整個架構與體驗也都是按照歐美人的習慣來設計的。這樣的APP不太可能適合于中國用戶，尤其是社群、活動、積分這種非常本地化的、需要頻繁迭代的模塊。我了解到還有車企采用一種模式，就是外國團隊負責車控功能、整體架構和代碼開發，國內團隊負責社群、積分等營銷功能的定義和運營。這個模式看上去合理，但在實際工作中，兩個團隊的磨合妥協非常困難，大大降低了APP開發和迭代的速度，也讓APP缺乏統一的產品邏輯和運營目標，最終影響用戶體驗和運營效果。

也正是這種文化差異的原因，特斯拉的APP自然演化出一種奇特的模式，就是官方APP只負責車控和查找特斯拉充電樁，由特斯拉的粉絲開發了另一個APP“小特”，提供社群、積分商城、充電地圖（包括第三方充電樁）等功能。雖然這種分裂的模式也有其缺陷，但最終的結果反而比傳統車企堅持“一個APP”的模式更好。

那么國內車企的情況會不會好一些？并沒有。以車控為核心功能的APP很可能由IT或者研發部門主導，營銷部門只是提需求。IT和研發部門的產品經理不會有用戶運營思維，而營銷部門又缺乏懂技術的產品經理，導致這種對接往往“驢唇不對馬嘴”。其結果是沒有一個部門能夠對整體APP負責。即使制定了最終的負責人（可能是副總裁級別），根據目前車企的組織現狀，這個人也不太可能具有足夠的互聯網產品和運營經驗。相反，上述三家頭部新勢力車企的APP一定是創始人親自監督開發，并且天天都使用的。他們自己就是互聯網出身，其APP團隊負責人也都具有互聯網用戶導向和運營導向的思維。這種管理體制上的差別，最終必然體現到APP的用戶體驗和運營效果上的差距。

傳統車企APP還面臨另一個艱巨的挑戰，就是經銷商的支持程度低。出于安全性考慮，車企不會把APP后臺和數據開放給經銷商。如果經銷商無法從APP的運營中得到好處，他們就不會在零售端引導用戶注冊和使用APP，反而會開發自己的平臺與官方APP搶奪用戶。所有經銷商自行舉辦的活動，都會往自家平臺上導流。這會讓車企APP的運營效果難上加難。所以如果傳統車企的電動車產品不是采用直營銷售模式，那么其APP將很難“落地”。

我并不是說傳統車企不應該有官方APP。我的觀點是，在目前的傳統車企管理體制下，想要把APP作為用戶池的首選平臺，其效果往往達不到預期。如果想改變這個局面，首先需要在組織架構上理清以下幾點：

1.明確哪一個部門對用戶池的運營負責

2.由這個部門主導APP的開發和運營，并有權調動其他部門的資源來支持APP的運營

3.由一個具有互聯網產品和運營經驗的副總裁或總監，作為APP的大產品經理，對APP整體效果負責，并直接向CEO或COO匯報

目前傳統車企中比較領先的模式是寶馬中國的“領悅”。作為獨立運營的實體，領悅融合了CRM、數字系統開發、數字平臺運營等核心能力，為寶馬管理其用戶池，包括數據庫、微信生態和官方APP，其負責人為原寶馬中國市場副總裁，直接向寶馬大中華區CEO匯報。然而即使是這樣，領悅也面臨著如何充分調動其他部門的資源，以及如何招攬到有互聯網經驗的高端人才等挑戰。

總之，只有進行真正的組織創新，再加上持續不斷的高投入，才可能孵化出具有網絡效應的APP用戶池。而對傳統車企更現實、成本更低、效率更高的方式，是在微信生態內建立用戶池。

三級火箭，打造微信群用戶池

微信群是最容易搭建的，建個群誰不會呢？我們每個人都是N個微信群重度用戶。但是要把微信群作為用戶池，卻并不是你所了解的那樣。或者說，我們都小看了微信群的潛力。

微信群的優勢很突出，他是天生的“高頻”應用，可以在短期內就篩選識別出種子用戶（積極活躍的、有強烈買車意向的、有深入產品知識的），可以利用同儕壓力快速催生訂單、激發推薦，也可以快速產生大量的口碑。微信群也是唯一的能夠讓用戶與用戶互動的平臺，而公眾號、小程序等等都不能做到這一點。

微信群的劣勢也非常鮮明，它運營起來是很費時費力的，運營人員基本上是996的節奏甚至經常工作到半夜。一不小心群內就會產生沖突，甚至是負面（對于微信群中爆發負面危機時的風險與應對，我將在文章結尾處探討）。所以需要有豐富經驗的人來運營。因為討論的節奏快，信息量大，所以對于用戶的問題和質疑，車企也需要給予更為及時的反饋，這就需要培訓有素的產品專家和快速的內部決策反饋機制。此外，一個微信群承載的體量有限，一般300人左右為宜，因為一個群內的人需要具備一些相似的屬性，所以動輒就需要同時運營很多微信群。

因此，微信群更像是游擊隊，適合根據特定的短期目標設立，比如一個campaign、一次活動等等，作為達成目標的“催化器”，而目標達成后就可以解散，把用戶轉入服務號或者APP進行長期留存。微信群的組建可以參考“三近一反”的原則，即地域相近、興趣相近、年齡相近和存在互補互助關系（詳見徐志斌的《小群效應》）。

但是下面我將介紹的微信群“三級火箭”策略（借用梁寧的詞匯），將把你的微信群運營效用提升幾個數量級，也可以讓微信群成為真正的互聯網用戶池。

微信群運營一級火箭：平臺聯動

第一級火箭，就是把微信群與你的小程序、服務號、APP進行聯動。小程序可以輔助群內用戶快速完成動作，比如投票、填問卷、活動報名、查詢、留資等（我們可以把這些叫做“三分鐘動作”）。如果一些動作是“高頻”且重要的動作，那么就值得為其開發一個小程序。最好的小程序往往是為單一場景的開發的，所以車企可以擁有一個小程序矩陣，根據場景推送和調用相應的小程序，從而大大提升微信群內的用戶體驗和效率。服務號或APP上發布的內容可以轉入群內，增加閱讀、引導討論，這樣可以導流微信群的用戶注冊服務號或APP，從而被長期留存。如果群內用戶需要完成一些較為復雜的動作，比如一對一溝通、交大定、定制車型、積分兌換等，也推薦使用服務號或APP完成。

微信群運營二級火箭：第三方微信群

第二級火箭，是設立由第三方管理的長期微信群。雖然原則上車企不適宜自己維護長期微信群，但是可以鼓勵KOC來設立長期微信群。這些非官方的微信群，既可以發揮微信群的優勢（催化訂單、推薦和口碑），也可以規避一些劣勢（車企雇傭專人維護的成本高），而且車企可以站在幕后，不需要以官方身份回復質疑或應對負面。

車企也應該鼓勵經銷商設立長期微信群，一般一家經銷商可以維護1-3個長期群，對提升潛客的轉化率、提升老用戶的推薦率、返廠率、復購率都有益處。其實這樣做對于車企的好處更為明顯，如果全國有一兩百家經銷商，那么短期內一個車企就可以積累十萬級的活躍用戶，已經可以比肩蔚來APP的活躍度了。

特別需要注意的是，車企需要對所有的長期微信群進行主動的管理和賦能，才能充分發揮效用，達成車企自身的目標。這些措施包括設立統一的運營規則與標準、開發統一的話術、對運營人員進行培訓、組織經常性的經驗交流等。只有制定并實施了這些管理措施，才能不斷提升效率，降低新增用戶的邊際成本。

很多傳統車企在分析蔚來APP時忽略了一個重要細節，就是蔚來也維護著數以千計的群。其中交了大定之后的用戶，以微信群方式由蔚來店的fellow來運營，在全國數以百計。而更多的幾千個群，都是在蔚來的APP里，面向蔚來的車主，包括官方運營的群和用戶自己拉的興趣群。光是李斌和秦力洪親自加入的群就有近千個。這些群的形態與微信群非常類似，但其優勢是可以與APP中的其他信息和服務無縫對接，從而讓用戶的行為軌跡大數據完全掌握在蔚來手中。所以，蔚來APP高活躍度與高粘性，與這些群的貢獻有很大的關系。（這里插一句：車企APP成功的必要條件是具有“高頻”使用場景——能讓用戶有理由每天訪問一次甚至多次的場景。蔚來App用內置微信群、誘人的積分系統、豐富獨特的蔚來商城創造了高頻使用場景，而傳統車企的APP通常沒有這些）

微信群運營三級火箭：大數據分析

最后一個數量級提升，也是真正的“大招”，是車企要開發并利用后臺工具對所有群的數據進行實時的采集、監測和分析，這些數據應該與車企自身的“數據中臺”對接，形成大數據并分析。只有做到這一步，微信群才是真正意義的互聯網用戶池。

做個簡單的測算，比如一家車企可以同時賦能50個KOC微信群和300個經銷商微信群，如果平均一個群300人，每個群每天產生150條與品牌產品相關的有效討論，那么就是一天5萬多條，一個月150萬條的討論，一年1800萬條的討論，來自10萬個活躍用戶。基于這個大數據進行分析，可以讓車企實時了解和洞察用戶輿論、偏好和反饋，并追蹤分析其線上行為。一個競品車型的推出、新促銷政策落地、市場活動的反饋，都可以實時、客觀、圖表化的呈現在車企決策者的眼前，大大提升決策效率。

被低估的微信服務號

雖然微信群可以很強大，但還是無法規避其不適宜車企官方長期運營的缺點。這個角色應該由服務號來承擔。可惜的是，雖然所有傳統車企都花大量營銷預算維護其訂閱號（屬于social marketing范疇），但不是每家車企都有服務號，而運營活躍的服務號更少。截止目前，車企的服務號很多都是售后內容導向的，其運營也由售后或CRM部門負責。

殊不知，服務號比訂閱號更具有戰略意義。訂閱號的品牌推廣功能可以被微博、頭條號、抖音號等替代，但是只有服務號或APP才能作為車企用戶池的留存平臺，把其新增用戶的邊際成本降為零，而且在互動性、數據采集方面，也可以作為微信群重要的補充。事實上，服務號的功能非常強大。一個強大的服務號，配合微信群和小程序，已經足以形成一個全功能的互聯網用戶池，甚至有些方面可以超越APP。

首先，服務號的觸達率很高。訂閱號是被埋在微信的二級頁面里的，而服務號的消息推送是在一級頁面。只要推送的內容與用戶相關度高，一般是不會被用戶屏蔽的。其缺點是一個月內單一用戶只能接受四次推送內容。所以，應該把用戶相關度最高、需要用戶參與的內容放在服務號推送，而其他內容可以放在訂閱號或者APP推送。

其次，服務號支持給用戶分組（訂閱號不支持），使用第三方開發的后臺工具還可以給用戶打標簽（這個功能非常重要）。這樣就可以對用戶實施分類分級管理，對不同組的用戶推送不同的內容，實現千人千面，進一步提高相關度和觸達率。

第三，服務號的模版消息非常好用，可以替代短信、APP通知功能來點對點觸達用戶（可以參考你的微信支付提醒），不受每月四次的群發限制。這種消息可以大大提高用戶溝通的效率，同時也可以增加用戶活躍度。

第四，服務號可以讓車企團隊與用戶進行一對一的溝通（類似淘寶客服對話），其使用體驗與微信聊天一致，比APP的使用體驗更好。

最后，也是最重要的，就是服務號、小程序、微信群三者都屬于微信生態，三者之間的聯動是無縫銜接的。比如在微信群內，可以隨時推送和分享服務號的內容或頁面，以及不同的小程序，用戶不需要離開微信就可以完成所有動作。這就達到了類似于蔚來APP的體驗，即不用跳出應有就可以實現所有功能。對于車企來說，可以通過官方服務號，與經銷商、KOC運營的微信群進行互動，這樣進可攻退可守。如果沒有服務號，車企在第三方微信群里就“失聲”了。

給傳統車企的用戶池發展路徑

綜合以上的所有論述，我建議傳統車企采用以下路徑啟動用戶池的新基建：

1.明確電動車用戶池的負責部門和運營目標。

2.開設以承載電動車用戶池為首要目標的官方服務號（不建議與燃油車用戶池混用）

3.開設短期微信群（如市場活動期間），同時試點十個以內的經銷商和KOC微信群，借此組建和培養內部運營團隊，積累經驗，形成初步流程。

4.開發輕量化的小程序矩陣，優化服務號和微信群的體驗

5.開發服務號數據后臺、微信群后臺及工具，開始進行數據實時采集和分析，不斷優化分析模型

6.逐步向更多經銷商和KOC推廣微信群

7.逐步推出積分體系、品牌商城和更多活動，增加用戶池活躍度和粘性

8.進一步強化數據后臺，利用大數據分析，持續優化各項運營指標

以上步驟中的1-5，只需要投入少量的預算，在大約半年內即可完成，其風險也可控。這個磨合試錯的過程是必要的，因為每家傳統車企的現狀都是不同的，決心和毅力和也是不同的。這個過程就是在測試這個用戶池模式是否能夠適用于自己的企業。如果一家車企在推進1-5步中都猶豫不決、舉步維艱，那么說明這家車企可能并沒有向用戶思維、互聯網思維轉型的足夠動力。

而第6步是一個分水嶺。這一步一定會帶來很多的挑戰以及一些風險，能否克服它們是對傳統車企向用戶思維轉型的第一次大考。把微信群推廣給更多的經銷商和KOC，最大的潛在風險就是負面危機的應對，一些經銷商也肯定抵觸。因為微信群本身會是一個負面危機的加速器，任何產品和服務的負面消息都會很快在微信群中蔓延開來，并且可能迅速激發更多用戶的共鳴和負面情緒（“烏合之眾”效應）。但是這并不改變公關危機應對的核心方法，包括直面問題的本質、真誠地與用戶溝通、專業專注的危機管理小組、快速的內部反應和決策機制等。微信群只是加速了這個過程，就像之前互聯網門戶媒體加速了傳統媒體時代的危機應對、社交媒體加速了門戶媒體危機應對一樣。當危機出現時，最主要的手段還是及時轉入線下，進行一對一、面對面的溝通，而不是任由負面輿論在線上發酵。

用戶池的一個好處，就是可以讓車企快速精準地定位到問題的源頭，并且依靠日常積累的對用戶的深入洞察和大數據，快速地對用戶進行分層，然后與輿論的意見領袖進行精準溝通（大多數的危機發酵，是因為內部溝通不暢和人為因素，導致高層對問題根源的認識滯后和不準確）。我們需要承認，在5G與大數據的滾滾浪濤中，鴕鳥政策是行不通的，信息傳遞越來越快速和透明是大勢所趨，企業只有學會利用信息和數據的“新基建”武裝自己，加快自己的決策、反饋和迭代速度，才能乘風破浪，順勢前行。

頭部新勢力車企都遇到過不止一次的危機在媒體、微信群和APP中的發酵，從結果來看，APP中相對更好控制，因為車企可以把最偏激的言論屏蔽掉，這是自有平臺的優勢。所以如果用戶池規模已經達到五萬真實用戶，那么比較好的策略是逐步把基于微信生態的用戶池導流到APP中。但是這個一定要基于APP的體驗足夠完善，以及組織壁壘、經銷商支持等問題已經被解決的前提下，否則將前功盡棄。

我們暫且把五萬用戶作為用戶池增長的拐點，從這個拐點開始用戶池的“網絡效應”開始顯現，并讓新增用戶的邊際成本開始明顯下降。如果參考蔚來APP的日活用戶比（10%），那么五萬注冊用戶就可以帶來3000-5000個DAU，對于傳統車企來講已經是一個很不錯的水平。

從成本角度，這樣的發展路徑也是最優選擇。基于微信生態的用戶池，初始成本最低，以小投入就可以看到短期的產出，比APP更為靈活，到達一定規模后邊際成本也趨于零。所以更適合傳統車企的決策機制，在推進過程中邊投入邊衡量產出，一步一個腳印。

總結

中國汽車市場增長模式已經從流量驅動轉為存量驅動，而缺乏如特斯拉般炫酷科技和強粉絲效應的傳統車企的電動車產品，在高企的獲客成本和極低的訂單轉化率的雙重壓力下，如坐針氈。其出路，就是搭建擁有互聯網屬性的用戶池，敢于投入“新基建”，把用戶養起來激發網絡效應，從而換取降低獲客成本和提升轉化率的長期紅利。

1.傳統車企需要以從流量思維轉為用戶思維，以“用戶池”替代流量池。

2.合格的用戶池需要具備四個要素：長期留存、邊際成本為零、強互動高粘性、大數據分析。

3.以微信群+服務號+小程序組成的微信生態用戶池，比APP用戶池更適合于轉型中的傳統車企，邁出用戶運營的第一步。

4.傳統車企需要有決心和毅力，把用戶池培育到五萬用戶的拐點，才能收獲網絡效應和零邊際成本的紅利。

關于英萊 英萊營銷咨詢（北京）有限公司是一家提供創新數字化服務的營銷機構，由擁有多年豪華電動車營銷實戰經驗的成熟團隊創立，專注于電動車品牌營銷、用戶運營與管理、數字化平臺開發等領域。