網通社訪談  北京車展前，上汽大眾總經理賈健旭、上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民，與包括網通社在內的媒體進行了一次深入交流。

交流中，妙語連珠的賈健旭和俞經民分享了上任一年以來的諸多感想，其中有不足，也有反思，但更多的是已經進入軌道的行動路線和作戰方向。

反思2023年：慢了

“2023年我哪里做得好，哪里做得不好。結合反思的第一個話題，叫‘慢’，我覺得自己慢。”賈健旭與媒體溝通時直言不諱地說道。

讓賈健旭覺得慢的，是上汽大眾的流程和體系的慢，以及上汽大眾開發電動汽車模式的慢。“我們現在的開發還是以串聯關系在開發，所以很多東西都慢了，沒有一個串并聯的關系進行開發。”賈健旭說道。

在他看來，上汽大眾的這些“慢”如果不盡快改變，就將與技術發展之快產生致命“時差”。

“兩年之后技術就迭代了，三年之后這個技術就徹底更新了，五六年這個技術已經完全落后了。在飛速發展的世界里面，如果有時差的話，這個東西就有問題了。”賈健旭分析道。

上汽大眾成立已經40周年，最輝煌的時期年銷量超200萬輛，目前也有120萬輛以上的年銷量規模，用戶數達到2700萬，任何一項數據放在當今中國汽車市場依舊是TOP級的“實力派”。

但不可否認的是，市場明星的光環已不在上汽大眾們的頭頂，而是換到了比亞迪、華為系、小米等在新能源車銷量、流量上“遙遙領先”的本土勢力頭上。

“小米SU7包括華為上來，IoT企業全部做車，人家問我怕不怕？我說我怕，因為他獲客成本很低，他基本上獲客成本是比我少個0都不止，流量又帶來轉化。我獲客成本那么高，我們的優勢在哪里？”賈健旭反問道。

此外，傳統燃油車“三四年一次小改款，七年一次大改款”的更新模式已經過時，華為、小米們將小改款的時間壓縮到半年以內，新車推出后迅速對市場反應進行反應，效果不理想就立即改、立即增配置，然后很快再次推向市場。

這種小快靈的打法，讓規模龐大的合資車企也采用，似乎并不現實。因為將會帶來更多組織、生產、流程等方方面面的難題。

賈健旭稱自己也在思考這個問題。“有的時候車輛兩年之前的規劃跟后面的SOP已經跟不上了。這個‘快’是很好講的，但是快背后是一種能力，這個能力具備了你才快得起來。”賈健旭表示。

以最快的速度做fast follower

那上汽大眾要怎么辦？

賈健旭的答案是：做快速的追隨者（fast follower）。

“他們的美我無法去妒忌它，我也沒辦法復制它，因為我不具備這個基因。我這邊的資本結構不允許我搞顛覆性的創新，也搞不成，我們就要做一個fast follower。同時在我們合資的業務模式上找到我們自己的‘美’，因為40年來我們積累了很多好的東西，只有以最快的速度看到自己的美，才能跟別人的美形成美美與共。”賈健旭說道。

上汽大眾“自己的美”是什么呢？

“總結我們的美，就是現有用戶、二手車市場，整體銷售網絡。”賈健旭說道：“但是我們不能躺在這邊欣賞我們的美，因為留給我們的時間不多。”

在訪談中，賈健旭多次強調“擁車成本”的概念，即車輛買進的價格與賣出價格之間的差價。目前，上汽大眾已經圍繞ID.3推出“擁車三年至高六折保值回購”的ID.Care限時保值方案，此舉是為了吸引更多用戶購買ID.3,并用廠家背書來打消用戶購買、使用ID.3的后顧之憂。

“我相信這個ID.3的上漏斗絕對可以打開，一旦ID.3的上漏斗打開，我其他的全部都可以打開，整個電動跨時代的東西就全部打開了。”賈健旭表示。

更進一步，在賈健旭看來，通過這種方案，也將給上汽大眾帶來更多好處。

“這三年是上汽大眾最具挑戰的三年，三年后就會不一樣了，可以從大眾選到奧迪，從純電到混動到油車，用戶用三年（ID.3）馬上有很多東西出來，他可以享受更新產品更新技術，原來的產品丟給我就行。”賈健旭說道。

上汽大眾正是圍繞著“自己的美”做創新，在內卷的市場中找到差異化的產品吸引力，而非簡單的做市場的跟隨著。

“簡單跌跌不休，客戶沒有拿到好處，品牌沒有建設，要怎么發展？都是問題，12萬的車賣10萬，10萬的車賣8萬，客戶發生變化了，12萬就是12萬的人群訴求，8萬就是8萬的人群訴求，如果這輛車的品牌用戶不斷發生變化你還有品牌嗎？我們不想這樣做。”俞經民分析指出。

最后

在賈健旭看來，合資企業就是借力，借股東雙方的力來成事。

“拾遺補缺是必須的，德國人的強項拿來為我所用，中國人的強項也要拿來為我所用。關鍵還要動腦筋拿，要找到不足在哪里，知道從哪里能找到強項去彌補它這個缺。拾遺加補缺，這樣才能說好‘in China for China’的故事。”賈健旭表示。