網通社訪談北京車展前后，幾乎所有車企都在集中釋放信息，新車、技術、戰略疊在一起，節奏很快。其中值得關注的是，合資車企們這一次也加快了節奏。

原因很簡單，過去幾年，外資品牌在中國市場普遍遇到壓力，無論是發展節奏、產品推新、還是戰略決策都沒跟上變化，以至于出現了掉隊的跡象。

這其中，一些外資品牌仍在在講情懷、喊口號，還有一些則開始真正行動起來。

車展期間，日產汽車公司首席執行官伊凡·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）來到中國，與日產汽車公司全球執委會委員兼中國區主席馬智欣、日產汽車公司首席績效官Guillaume Cartier一同與部分媒體進行了深入交流。

如果把日產在車展期間釋放出的內容放在一起看，就會發現一個更關鍵的變化正在發生，它不只是增加了多少新能源產品，也不只是加快了節奏，而是開始重新梳理自己在中國和全球之間的關系。

從這次交流中可以感受到，相比喊口號，日產這一次的表達是建立在快速落地的基調下回應具體問題。從產品劃分、本土開發，到出口和技術反向輸出，它的邏輯已經從“跟進市場”轉向“在中國形成能力”。

日產突然明白了，接下來很長一段時間，在中國做什么，將決定其未來在全球的位置。

產品邏輯開始收緊

在產品層面，日產給出了一套新的劃分方式，這其實是這次溝通中最值得注意的一點。

伊凡·埃斯皮諾薩提到，“在產品組合方面，我們分為4類，其中有‘心動車型’，這些車型代表著我們的DNA，有途樂以及Z系列，他們深深地植根于我們的傳承和歷史。”這類車型的意義更多在品牌層面，是情緒價值和品牌認知的承載。

另一部分是更直接面向市場的產品，他提到，“我們還有‘核心車型’，這些產品是我們的業務支柱，不斷提升我們的盈利能力和銷量。”這類車型承擔規模，是銷量和利潤的基礎。

同時，他也明確了擴展邊界的方式。“我們還有‘增長車型’，這些車型可以幫助我們探索新的市場。我們今天推出的Terrano插混概念車就是很好的例子。”這類產品承擔試探新細分市場的任務。

最后一類是合作開發的補充，“我們還有‘合作協同車型’，就是我們和合作伙伴一起開發，來補充我們的產品陣容。”這部分更多解決資源和效率問題。

這樣的劃分，本質上是在減少產品內部的模糊地帶。

過去很多車企在產品擴張階段容易出現重疊、內耗，車型數量增加，但資源分散，結果是每一款產品都不夠有力。

伊凡·埃斯皮諾薩在回應車型從56款到45款的問題時也給出了解釋，他說，“我們主要是希望把我們的重點放在更重要的地方——希望我們的產品能夠更好地迎合消費者的需求，對消費者有更大的意義。”

這種調整的重點不在數量，而在清晰度。每一款車有明確的角色，投入更集中，產品本身的競爭力才有可能被放大。

中國開始變成起點

相比產品劃分，更關鍵的變化在中國市場的位置。

在過去的模式中，中國更多承擔生產和銷售的角色，產品定義仍然以全球為主。伊凡·埃斯皮諾薩在這次溝通中講得很直接，“我們意識到，以往那種僅將全球產品稍作適配便引入中國的做法，已經不夠好了。”這句話基本點出了問題的核心。

緊接著，他給出了調整方式，未來日常將把開發起點放在中國。

“我們做出了一項非常明確的決策：專為中國用戶量身開發產品，首款車型就是N7。”這意味著從規劃、設計到工程開發，全部圍繞中國用戶展開。

從結果看，這種方式已經開始帶來變化。

Guillaume Cartier提到，“我們推出的新能源車型中，N7獲得了超過5萬個訂單，N6我們已經在其細分市場占到了5%的市場份額。”這組數據說明，本土開發并沒有停留在概念層面，而是已經在市場上產生反饋。

馬智欣的表達更直接，他直言，“我們在中國擁有超過1900萬用戶，他們給了我們大量反饋、喜歡日產哪些方面。他們信賴的是可靠性、品質、舒適性、燃油經濟性——這些正是一臺好的日產汽車所具備的特質。”

這實際上是在強調一個長期積累的基礎，品牌信任仍然是日產在中國的一個重要資產。

同時，日產的節奏也在發生變化。目前日產新車的開發周期已經縮短到24個月，這一數字已經接近中國本土品牌的普遍水平。速度的提升，本質上是決策權和開發能力下沉的結果，這一點在合資模式的變化中也有體現。

在談及合資2.0時代時，馬智欣坦言：“我們日產的合資公司都具備自己開發的能力，具備從0到1生產的全價值鏈開發能力，這是很大的區別。”這意味著中國團隊不再只是執行端，而是能夠定義產品。

當產品定義權、開發能力和用戶理解都集中在中國時，中國市場的角色自然會發生變化，從終端市場轉向源頭。

從中國走向全球

當中國具備完整能力之后，下一步就是輸出。

日產在這次北京車展上再次強調“在中國，向全球”。 伊凡·埃斯皮諾薩的解釋比較具體，“我們不僅是在為中國運用人工智能，更是在學習并將這些技術推廣到中國以外的市場。”這里涉及的不只是產品，還有技術和開發經驗。

對于任何決心從中國走向全球的車企來說，出口進程是最實質的體現。對此，他提到，“首先會從N7開始，出口到拉丁美洲和東南亞。我們也將很快啟動Frontier Pro的出口。”同時，他還透露，后續NX8也在出口的計劃之中。

在規模上，伊凡·埃斯皮諾薩也給出了一個相對清晰的預期。“我相信，我們很快就將突破10萬輛的出口規模，長期目標則是達到30萬輛左右。”

這個體量在當前中國汽車出口格局中屬于起步階段，但節奏已經明確。

事實上，相比“風風火火”的自主品牌和新勢力們，日產的優勢并不在單一產品，而在全球網絡。

伊凡·埃斯皮諾薩表示，“我們在海外擁有非常強大的基礎設施體系。我們和全球許多國家和地區的經銷商伙伴都保持著長期合作。我們擁有成熟的零部件供應鏈、倉庫，以及支持海外客戶所需的一切基礎設施，這是我們可以利用的另一個差異化優勢。”這部分能力，是很多新進入海外市場的品牌需要時間建立的。

面對大家關心的日產在中國的成本和開發效率，伊凡·埃斯皮諾薩講述：“這些產品不僅在中國市場表現優異，它們的核心技術、開發速度以及我們在中國生態體系中所實現的成本優勢，也將在海外市場發揮重要作用。”這一點決定了中國制造的車型具備更強的價格和產品競爭力。

從更長周期來看，這種模式的關鍵在于協同，中國提供速度和技術，日產的全球網絡提供渠道和服務能力，兩者結合之后，出口的質量和穩定性更容易得到保證。

寫在最后

在這次溝通中，日產高管們臉上時常露出微笑，他們沒有刻意去放大某一個技術點，也沒有用特別激進的表達去吸引注意力，更多是在解釋一些已經在發生的變化。

那種神態不是不重視，而是自信，是對于解析來日產在華的發展，他們已經胸有成竹。

對于日產來說，這一輪調整還在進行中，結果或許不會在短時間內全部顯現。但有一點已經比較清楚，當他們開始把精力重新放回到產品本身，并且讓決策更接近用戶的時候，后面的變化，只是時間問題。